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团队中有“刺头”员工,管理者怎么办?

来源: 编辑: 时间:2020/06/23

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(图片来历:摄图网)

作者|保罗·法尔科内 来历|办理的知识(ID:Guanlidechangshi)

简直每个企业中,都会存在一部分难以办理的职工,俗称“刺头”。

他们喜爱挑事,常常在公共场所顶嘴上司;他们不太合群,团队协作中鲜有他们的身影;当你提出些建设性定见,他们便敏捷竖起浑身的刺,毫不留情的辩驳……

“刺头”职工的办理问题是每一个企业都躲避不了的,但又没有简略到“一刀切“的地步,由于,无法否定的是,这些极具特性的职工里,的确是高手如云。

那么,办理者该怎么处理这种奇妙的联络,以此应对由“刺头”引发的团队抵触呢?

本文将别离针对4种不同的“刺头”职工提出交流处理方案,便利你对症下药。以下,Enjoy:

01

不承受建设性定见的职工

在办理中,最让人头疼的莫过于给那些少见多怪的部属提出建设性定见。

假定你的部属关于你的批判和主张做出了不适宜的反响,不管是多么好心的,你都能够和他进行这样一次说话:

XXX,有件事需求和你聊一聊,我是出于尊重和善意才和你议论此事的,希望你能够客观倾听,帮我铲除一些疑虑。

我觉得有时分向你提出一些建设性定见会很困难,或许我需求改动一下我的交流办法,但我不觉得我的口气或情绪有不当,至少我自己没有感到。

每逢我问询你某件事是怎么产生以及产生的原因时,你就会很抵触,至少在我看来,你看上去是在“劝说”我,让我以为你一向都是对的。

这样的效果便是,我感到在咱们的日常作业联络中,产生了许多不必要的隔膜,乃至我发觉自己一向在怂恿你的行为,以防止和你产生任何抵触。

让我来举个比方,就在今日早上,我问询你为什么咱们的物流材料在没有附加信誉证明的状况下就被寄走。我这么问的原因是咱们公司的规范流程要求物流材料在附加相关的信誉证明后,才干够发送。

你没有正面答复我的问题,而是奉告我是信誉部分的副总裁要求你这么做的,而且十分不留情面地辩驳道:“这不是我的错!我本想奉告你来着!”

我不太了解你的反响为何如此激烈,我只是问询你一些客观信息,你彻底能够用别的一种口气和我说话。

作为你的上司,咱们这样的联络将令我无法持续作业,我有必要将这些作业傍边的不愉快展现给你,并引起你的注重。

有时分,咱们不得不依据公司的要求去改动咱们的干事办法,而有些时分也会有一些特事特办。我希望在一些例外状况产生时,你不要疏忽规矩或是消沉对待。

别的,提示或是奉告你物流材料的寄送流程,也是作为一个主管本分的责任吧?你说呢?

好吧,现在能谈谈你是怎么想的吗?从我的视点看,是不是有哪些地方没有考虑全面呢?未来在和你的交流进程中,我需求做哪些改动,才干让你有不相同的回应呢?

[职工会接着你的论题聊下去。]

十分好,那么咱们就说一是一了。

首要,我会赞同……[你从部属的答复中摘取合理的部分。]

其次,当你从我这儿得到一些合理的建设性定见时,你不要反响过度,也不必像回应责问相同去辩解,你要知道,我只是想了解作业产生的一些客观信息,而不是出于任何歹意。

你要容许我,在遇到相似状况时,尽量防止过度灵敏和戏剧化的猜测,这样的话,咱们两边才干调和搭档。

假如我没能到达我对你的许诺,请你必定及时奉告我,相同,假如你没有到达我对你的希望,我也会坦白地奉告你。

请记住,在咱们了解了对方的主意之后,我更乐意为你做出退让。这听上去感觉怎么?

好的,十分感谢你能够和我坦白相待。

关于这点小事进行了如此深化的说话,看上去有些小题大做。可是,这是你活跃处理职工联络问题的一个记载。

假如未来事态晋级,你的下一步举动就自可是然能够晋级为针对不合格行为的正式书面正告。

这才是契合逻辑的办理行为。

02

寻衅和质疑上司

假如公司招聘了一个阅历、技术丰厚的职工,有时也会遇到部属心高气傲、不服管束的状况。

让咱们来看一个比方:

一个生物技术公司聘用了一位资格很深的试验室科学家B博士来支撑试验室司理A博士的作业。由于A博士有堆积如山的作业需求完结,所以需求招聘一名助理。 

B博士在之前两家公司都担任过试验室司理的岗位,不过,由于岗位有限,在当地又短少相似等级的岗位,所以B博士就承受了这个司理助理的岗位。

实际上和他之前比较,薪酬更少,权责规模也更小了,不过公司以为出多少钱,做多少事,这样操作没有什么问题。

招聘的榜首条原则便是:你一直应当招聘那些满意职位要求的80%左右的提名人。

少于这个份额的提名人,由于不胜任,需求很长的时刻来学习和习惯新的团队及公司,这个进程会十分艰苦;高于这个份额的提名人,往往会“毫不在意”地作业。

更为重要的原则是,你要知道提名人下降薪资要求,背面的心里诉求是削减作业责任。假如他们承受了一个比本来公司低一两个等级的岗位,那么他们寻衅和质疑上司的概率就会很大。

试验室司理A博士发觉这位新招聘的部属B博士常常会在其他部属面前质疑他,从办理才能到交流办法,乃至是在科研才能方面都会提出十分尖利的寻衅式问题。

A博士意识到,在作业变得更糟糕之前,是时分正面处理这个问题了:

B博士,我今日约谈你,是由于咱们现在遇到了一些问题需求处理。

我感到你在不断应战、质疑我的威望和才能。

当然,我知道你在本来的公司担任过试验室司理,不过,关于现在这个岗位的定位和作业内容,咱们现已在面试环节中进行了明晰的阐明,并在你入职之前到达了共同。

你曾十分清晰地奉告我“能够承受公司供给的岗位”,也乐意全力支撑我的作业,共享你在以往作业中堆集的阅历和知识,并让咱们的试验室从中获益。

不过,我越来越感觉到作业的开展并不尽善尽美:你质疑我的战略方向,应战我的威望,揭露声称我没有全局观念,而且毫不留情地在很多搭档面前这么做。

简而言之,你体现得如同能够轻松地替代我的作业,所以敢问你是不是想替代我呢?

我亲耳听到过你的质疑,让我来举个比方。

上星期,在部分例会上,我向咱们宣告了有一项试验课题即将改动方向,一起提示咱们需求制造试验室操作手册,用于明晰地解读这些改动,由于咱们的试验效果在很大程度上取决于此。

你在咱们面前的榜首反响是:“咱们为什么现在才发现这个问题?为什么咱们之前没有交流过?是谁决议忽然改动试验的战略方向的?这样会毁了咱们之前的一切效果!”

不仅如此,你的口气听上去也十分高高在上和怒火中烧。这种说话办法,很显着会让我的部属质疑我的办理权限。

让咱们开门见山地说吧,我以为这次说话会是你作业生涯中让你十分获益的一次阅历。

我十分乐见你作为一个资深参谋、试验室司理助理在咱们现在的团队中,共享你的阅历和专业知识,以使咱们获益。

我最不乐意看到的便是团队办理混乱、越权干政。你在面试阶段也曾谈到过你的一些主意,并终究到达一致:你要么就安安稳稳地做试验室司理助理的作业,要么就挑选脱离。

不管你的挑选怎么,我都尊重你的决议。可是,我绝不允许再次产生相似的揭露质疑或不留情面的寻衅。

我希望你能细心想想你对公司的许诺,以及你在咱们试验室中的人物和方位。

明日早上咱们能够再聊聊你的主意,这样你能够使用晚上的时刻好好考虑一下。

当然,你现在还在试用期,你也清楚地知道,我有权随时开除一个不适宜的试用期职工。

只是此事现已到了危如累卵、非谈不可的时分了,恕我唐突,在你没来之前咱们的作业也很顺畅,我没有理由以为你的脱离会给咱们团队带来多大的影响。

对此,你还有任何疑问吗?

不管什么时分,当有部属质疑你的才能、决议计划以及办理办法的时分,你就应当毫不留情地开门见山。

别的,需求清晰一件事:不管是在说话前仍是在说话后(最好是说话前),你都要保证和人力资源部的搭档有开始的交流。

当你遇到部属的揭露质疑和寻衅时,在一开始就让人力资源部介入,是十分正确的挑选。

不然,假如B博士忽然向人力资源部投诉你的办理和交流办法,你就不得不被动地为自己辩解。

所以,提早奉告,不打无准备之战,才是正确而正确的做法。

03

缺少团队协作才能

搭档之间的联络往往也需求一种相似“友谊”的东西去维系。

咱们每天朝九晚五“共处一室”地作业,以相互尊重为根底,当遇到任何问题和应战的时分,能够相互依赖,相互提示。

可是,团队中有人被架空在外也是很正常的一件事。

被架空的人或许比较特立独行,不乐意共享,也很少参加团队活动,乃至不想和咱们有任何的交集。

不合群的人往往会由于被咱们孤立而不高兴或心生仇恨,而他们应该反思的事实是:为什么咱们总是架空和孤立他们?

稍稍留心一下,咱们就会发现,这些被孤立的职工往往是那些诉苦做了太多作业、自视甚高,而且不管其他搭档的尽力和奉献,陶醉在自己的“汗马功劳”里的人。

改动一个有权利心态或是“被害者妄想症”的搭档,或许是你作业生涯中需求面临的最具应战的使命。

可是,处理相似问题的最好办法是用同理心和笃定的信仰去影响并改动这位当事人。

你的方针永远是着眼于商业意图并从你的作业情绪动身去处理问题:

XXX,我想和你谈谈团队协作和人际联络的论题。

我觉得你好像有些离群寡居的姿态,我猜其他人和我的感觉相同。

当然,我并不是想要深究你这么做的原因,或是其他人为什么会疏远你,我只是从部分的作业功率动身,生怕这样的人际联络共处形式会影响到咱们作业上的协作。

一起,我也忧虑这将影响到你对公司和团队的归属感,以及关于作业的投入感,由于这些感触关于做好一份作业来说十分重要。

首要,请你奉告我:你觉得我说的是不是有必定的道理呢?

好的,我也想听听你的主意。你怎么看待和搭档共处的问题呢?

我了解你对抱负作业的等待,可是这关于咱们部分的状况是不是适宜呢?其他人也会这么以为吗?

那好,我不能决议你对咱们部分中其他人的观念。我只是想让你知道,假如你乐意敞高兴扉去对待你的搭档们,那么你相同会获得他们的热心回馈。

我发现当你遇到一些不同定见时,你马上会跳起来辩驳回去,所以常常两天一小吵,三天一大吵。这让我感觉到,你一直活在自己的心里里,一旦作业不合你意,你就变得无法自我克制。

现在,咱们每周都会有部分例会,咱们都有时机共享自己手头的作业,除此之外,我办公室的门常常打开,便是为了便利咱们能够找我聊聊作业和生活上的小事,我会尽量让作业变得风趣。

我无法让你喜爱某个人,或是让你喜爱在这儿作业。但我想奉告你,只是完结自己的作业是远远不够的。

我希望你能一直待人以诚地交流,假如你真实做不到这一点的话,我就只能请你另谋高就了。

假如你不喜爱咱们的作业风格,我也不会强求。请了解,究竟,我不能为了你一个人而让团队中的其他人每天坐立不安地作业,生怕哪一刻又戳中了你的要害让你大发雷霆,或是看到你就绕着走。

我希望你今晚能够细心想想咱们的说话。假如你以为你有权脱离团队独立作业,在每天朝九晚五之后下班回家,那么你就错了。

假如是这样的话,我希望你明日能够直白地奉告我你脱离的决议,我也会坚决支撑你的挑选。

相反,假如你想通了,以为我说的有道理,那么我诚挚地希望你能和搭档们重修旧好,我也会全力支撑。

你有其他问题吗?或许我有什么地方没有谈到?那么咱们明日再找个时刻聊一聊吧。

这类说话十分有应战性,由于当面责备或人短缺人际交往的才能或许“玻璃心”,这更像是指出他的品格缺点,而不只是是一个作业上的合规问题。

像这种状况,首要能从口头上提出你的希望就变得尤为重要了。

假如职工不乐意或许没能培养出团队协作的才能,那么部本分部的交流就会受到影响,部分的全体功率就会大打折扣。那么,到这个时分,再上升到书面正告就会比较让人信服了。

04

高傲自负的本位主义

关于那些自命清高的人,一个显着特征便是体现出一种毫无理由的自豪和自负。他们在评论一些论题时彻底听不进他人的观念,乃至不速之客地喋喋不休。

有时分,他们为了压服他人,不吝大动干戈地打口水战,直到他人口头认输。

简略来说,极具这些特征的职工,基本上就处于无药可救的地步了。

一些纤细的表情往往会露出一个人自负的心态,比方向上的鼻孔和挑起的眉毛,并伴着不以为然的浅笑和高傲的说话情绪。

而张扬的体现办法往往是固执己见和锱铢必较。

当你遇到这些类型的部属时,最好坐下来用处理“感觉”的办法来使当事人“反思”自己的行为,就像下面这样:

XXX,我对你有一些忧虑,急需和你交流。

这和你的作业绩效没有联络,所以你不必忧虑,可是我觉得这归于作业场合行为举动的问题。

作为你的主管假如不是想提示你、协助你的话,我是不会挑选奉告你你有时的体现过于高傲和高高在上的。我这样说你会惊奇吗?

从我的视点看是这样的。

在今日早上的职工会议上,有搭档主张咱们在会议活动中组织六个人而不是四个人,这样就能够组织多出的两个人发放会议赠品抽奖券。

一开始,我并不以为这是个好主意,可是我还没有来得及讲出来,你就跳出来打断她:“不可,咱们肯定不能这么做!”

之后你并没有解说为什么不能这么做,在转换到另一个论题之前,会议室中整整缄默沉静了一分多钟。

我并不是质疑你的主意,由于我一开始也是这么想的。我想表达的关键在于,你打断她的办法是如此莽撞和不留情面。

你在一切团队成员的面前否定了她的主意,而且没有解说为什么你会这么否定她,你没有体现出对她的尊重。

我想问问你:你以为你这样的行为会给她形成怎么样的感触呢?

请注意,咱们现在不是在评论你的观念和主意的对错,而是你怎样表达你的观念。你知道她或许会因而备受冲击,在团队中变得十分为难吗?

每个人都在团队中扮演着重要的人物,每个人关于团队的效果和价值是不相同的。这意味着,当有人提出有建设性定见时,咱们有必要认真对待。

更为重要的是,这样的办法能够营造出互相尊重和重在参加的作业气氛。

为了让你意识到自己的问题,我计划开门见山地说:你现在存在观念上的误区。

咱们都觉得你很冷酷,拒人于千里之外,有些高傲和自负。这样的效果便是,咱们都会尽量防止和你触摸,能绕道就绕道走。这对你来说是个大问题,由于你的行为现已阻止了整个团队的交流与协作。

依据我今日给你的反应和主张,你能不能多考虑一下其他人的感触,适当地改动一下自己的行为?

假如能够的话,那就太棒了!我将全力支撑你的改动。

反之,为了部分和公司的内部公正,假如你以为坚持自己的特性比较重要,那么我也会尊重你。不是每个人都能够融入企业的文明,我深知这一点。

假如你挑选坚持自我、脱离公司的话,我也会支撑你。

明日咱们能够另约时刻谈谈你考虑的效果。好吗?

十分感谢。

这或许便是一个“要么照做,要么脱离”的办理办法,可是你不能允许“一只老鼠坏一锅菜”。

或许你能忍他一时,可是将来总有一天他会旧“病”复发,倒不如一开始就坦白地说出问题的症结所在,把丑话说在前面。

给自己留有挑选的地步永远是最好的办理办法,这比忽视、躲避问题或是强制性地要求彼得照做,要有用得多。

假如你有任何法务方面的忧虑,必定要咨询人力资源部分或是专业的法律参谋,并在说话前进行演练。

关于作者:保罗·法尔科内,时代华纳有线公司职工联络副总裁,长时间担任人力资源杂志的专栏作家,是全美招聘和绩效办理范畴广受欢迎的演说家。

本文为“办理的知识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《高难度说话》,机械工业出书社出书。转载请与原大众号联络获得授权。